Публикации Статьи о НЛП Об искусстве быть подчиненным Нужно ли продавать себя внутри компании?Нужно ли продавать себя внутри компании?
Моя статья «Как продавать себя внутри компании» вызвала живое обсуждение. И я думаю, что связано это, прежде всего с тем, что эта тема непосредственно связана с жизнью каждого из нас. Независимо от того, сами ли мы занимаем руководящую должность или являемся подчиненными.
Если мы подчиненные, то полезно порой призадуматься, почему, кто-то рядом, сделав для компании не больше, а то даже и меньше чем вы, как вам кажется, имеет больше благ и привилегий. Если мы руководители, то любопытно обратить внимание на то, по каким критериям мы оцениваем эффективность работы своих подчиненных и как определяем, что им необходимо для работы. Как мы отделяем адекватные требования подчиненных от не адекватных. И как мы поступаем с запросами тех подчиненных, которые не умеют обосновать необходимость в чем-то, стесняются, боятся сказать об этом или не считают нужным это делать, предпочитая решать возникающие проблемы за счет собственных сил.
Для того, чтобы наилучшим образом проиллюстрировать то, насколько важным является не только хорошая работа, но и умение подвигать себя в нутрии компании, приведу следующий пример. Это реальная ситуация. Естественно, из этических соображений, в этой истории были заменены имена, пол, возраст, должности персонажей, название компании особенности ее работы. Сохранены только особенности характеров персонажей и сама ситуация. В связи с этим, если кто-то узнает в действующих лицах самого себя, прошу считать это простым совпадением.
Действующие лица: Татьяна – главный бухгалтер, Михаил – финансовый директор
Татьяна, 40 лет, главный бухгалтер с опытом работы на этой должности уже 10 лет. В компанию «Италиякомпани» ее переманили 3 года назад из другой компании. Т.к. слава о ней как о хорошем специалисте вышла уже за рамки компании. Она обладала феноменальными знаниями бухгалтерского законодательства и умением быстро, на ходу оперировать ими. Также ее можно было отнести к настоящим трудоголикам, так как ради интересов компании, могла совершенно спокойно задерживаться на работе допоздна и выходить в выходные.
Если говорить о личностных характеристиках, то она была очень эмоциональным человеком. Человеком, который искренне переживал по поводу всех проблем возникающих в компании. Она могла не спать ночами, по тому, что баланс не сходился и искать причины этого. Если кто-то из подчиненных заболевал, то она сама брала на себя эту работу.
В общении также была очень эмоциональна: как на отдыхе, так и на работе. На отдыхе была душой компании. На работе очень эмоционально обсуждала проблемы требующие решения. Зачастую это выглядело как взывание к совести окружающих.
Очень любила, когда ей говорили комплименты, говорили о том какой она ценный специалист и что без нее никто не может обойтись.
Михаил, финансовый директор. Возраст 30 лет. Был принят в компанию «Италиякомпани» через кадровое агентство 2 месяца назад. До этого работал финансовым менеджером в другой компании. В глаза бросалось хорошее знание английского языка. Он в обычном разговоре любил вставлять иностранные слова. Например: «Мой experience подсказывает мне, что..» или «Это надо саллокировать».
Если говорить о личности, то внешне Михаил всегда был спокоен, важен и приветлив. Его ни разу не видели говорящим на повышенных тонах. Но он умел давить на больные точки людей. Причем делал это совершенно спокойно, методично, ровным голосом. Так, что, внешне оставаясь спокойным, он выводил из равновесия «собеседника». Что конечно играло не в пользу этого «собеседника». Ведь всем была заметна только эмоциональная не сдержанность «без повода кричащего». Михаил же напротив производил впечатление разумного, спокойного человека. Естественно, что использовал это свое умение, он только с теми людьми, которых не могли повлиять на общественное мнение о нем. А в данной ситуации – это были только сотрудники бухгалтерии.
Ситуация.
Компания «Италиякомпани» – это представительство итальянской компании, которая начала свою деятельность в России 3 года назад.
В связи с тем, что за три года выросла сама компания, выросли объемы продаж. Возникла острая необходимость оптимизации деятельности компании, для того, чтобы увеличить ее прибыльность.
Именно поэтому, было решено ввести должность финансового директора. Также в задачи финансового директора должно было входить составление отчетности для Италии, которой до этого занимался другой человек, ушедший из компании. Важно отметить, что изначально он был самостоятельным звеном, не зависимым от бухгалтерии.
Первое время работы компании Михаил вникал в курс дела: общался с бухгалтерией, ездил в головной офис в Италию. Когда речь зашла о составлении отчетов для Италии, он обратился в бухгалтерию для того, чтобы они сделали для него ряд отчетов. Бухгалтерия отказала в этом, мотивируя тем, что это не входит в их обязанности, и у них нет на это времени, т.к. проблем с российской отчетностью хватает. Из-за этого между ним и бухгалтерией начался затяжной конфликт.
Михаил первое время «засиживался по ночам», пытаясь составить необходимую отчетность. Хотя это было несколько условно, т.к. часто он приезжал на работу не раньше двух.
Через 2 месяца после начала работы Михаила, благодаря его же усилиям, в компании была введена новая должность, помощника финансового директора. Все, что касалось составления отчетности, для Италии легло на плечи помощника, а Михаил стал заниматься исключительно аналитической деятельностью и коммуникацией с итальянским и российским руководством. Соответственно «сидение допоздна» закончилось, и Михаил уходил с работы точно в срок. В то время как его помощник и бухгалтерия продолжали сидеть до восьми, девяти вечера.
Такие переработки были связаны с тем, что обороты компании, а, следовательно, и поток документации, резко выросли. А количество сотрудников в отделе практически не изменилось. Татьяна несколько раз «заикнулась» руководству о том. Что нужны люди, но получила в ответ, что не хватает свободных денежных средств и пока возможности нанять новый персонал нет. Поэтому уже давно смирилась, что придется справляться только имеющимися силами. И конечно ей было очень не приятно, что Михаилу в отличие от нее пошли на встречу.
Несколько раз Татьяна просила, чтобы ей выделили машину для поездок в налоговую инспекцию. Генеральный директор предлагал ей пользоваться служебными машинами для общественного пользования. Эти машины были, все время заняты и в результате, Татьяне было проще ехать туда своим ходом, нежели искать свободную машину. Михаилу же выделили машину в личное пользование сразу при приеме на работу. Кроме того, ему еще и оплатили очень дорогостоящее обучение.
Конфликт с финансовым директором все больше обострялся. Он позволил себе («этот мальчишка!») высказать свои замечания о работе бухгалтерии. О том, что она не умеет построить работу в бухгалтерии, о том, что ее отдел работает не эффективно. Конечно, понятно, почему он так сказал. Это все из-за того, что бухгалтерия не захотела выполнять его работу. Но как же это вывело ее из себя! Да какое он имеет право, судить ее работу! Да кто он вообще такой! Она, конечно же, сорвалась и долго на него кричала. А он продолжал спокойно и методично твердить свое, что ее еще больше выводило из себя. После этого она старалась с Михаилом общаться как можно меньше.
Постепенно Татьяна стала замечать, что находится в невыгодном положении в компании. Как ей казалось, руководство все больше прислушивается к новоиспеченному финансовому директору, и все меньше к ней. Одним из самых обидных для нее событий было одно из собраний руководителей отделов. Все руководители высказались. И когда дошла очередь до нее, и Татьяна начала говорить о положении в компании и о том, что нужно минимизировать издержки и что много бессмысленных расходов в компании, один из руководителей отделов перебил ее, сказав: «Опять вы Татьяна со своим..», и начал обсуждение других, важных для НЕГО вопросов.
Все эти обиды: отношения с финансовым директором и отсутствия поддержки в этих отношениях у руководства, отношение к бухгалтерии со стороны других отделов, отказ в предоставлении машины и найме новых сотрудников и т.д., постепенно накапливались. У Татьяны все больше и больше усиливалось ощущение, что она не ценна для компании. А именно это было наиболее важно для нее, даже не деньги. Начались депрессии. Нервы были на пределе.
И она приняла решение покинуть компанию. Естественно, истинных причин она не озвучила. Просто сказала, что «сделали предложение, от которого было трудно отказаться»
Надо отметить, что через несколько месяцев, после ухода из компании Татьяны, бухгалтерия перешла в подчинение Михаилу и в этот отдел было взято еще несколько сотрудников.
Давайте теперь разберем эту ситуацию. Понятно, что здесь можно увидеть многое. И проблемы с мотивацией персонала, и проблемы организационные, и многое другое.
Но так как тема статьи «Нужно ли продавать себя внутри компании?», то я рассмотрю ситуацию именно с этой точки зрения.
Татьяна – типичная «Рабочая лошадка». Человек, который увлечен своей работой. Предпочитает сделать сама, все, что в ее силах. Берет на себя большой объем задач. Готова
Не умеет поддерживать с руководством дружеские отношения. Чаще всего либо конфликтует с ним, показывая оному неправильность их решений, либо уходит в отстраненную позицию.
Для этого типа очень сложно озвучивать свои интересы и обиды руководству. Предпочитает «сглотнуть оскомину», чем что - то сказать. Свято верит в то, что: «Люди же не дураки, они же все видят», или «Рано или поздно все встанет на свои места, жизнь рассудит». И никак не могут поверить в то, что люди не видят того, что им кажется очевидным и жизнь не расставляет все по своим местам. Такие люди чаще всего уходят с работы с чувством, что их не достаточно ценили и уважали. Удивительно, но, переходя на другую работу, они рано или поздно опять приходят к тому же: ощущению, что их заслуги не оцениваются по достоинству.
Михаил – типичный «Получатель призов». Это люди, которые уделяют много внимание установлению контакта с руководством и другими людьми. Часто демонстрируют себя как очень образованные и начитанные люди. Любят использовать иностранные слова в речи или изъясняться сложными, наполненными множеством терминов конструкциями. Говорят всегда с важным видом знающего человека. О таких людях Джек Траут в книге «Сила простоты» сказал: «Если бы руководители не стеснялись просить их озвучить свои идеи более простым языком, то многие безрассудные решения были бы отвергнуты». «Получатели призов» могут вступать в конфликт, но только с теми, кто не может повредить их карьере. Со всеми остальными они приветливы, улыбчивы. Именно поэтому, а также из-за того, что умеют устанавливать хороший контакт с руководством, в конфликте последние чаще встают не сторону «Получателей призов».
Этот тип использует любую возможность делегировать рутинную работу другим людям. Именно поэтому очень быстро обрастают отделами и помощниками.
Подводя итог, скажу следующее. Я ни на стороне «Рабочих лошадок», ни на стороне «Получателей призов». Моя задача описать то, что в действительности происходит во многих компаниях.
И я скорее на стороне третьего типа. Этот тип очень редок, т.к. это требует двойных затрат энергии. Это тип, который взял все самое лучшее от двух описываемых в этой статье. От «Рабочих лошадок» он взял стремление к профессиональному росту, любовь к тому делу, которым занимается. А от «Получателей призов» умение выстраивать отношения с руководством и другими отделами и продвигать свои идеи и интересы.
Долгих Валерия
бизнес-тренер, консультант